Pour créer avec l’IA, il faut avoir appris à s’en passer

Dans une entreprise française, les réunions d’équipe obéissent à une consigne : les diapositives doivent être préparées avec Copilot, l’assistant d’IA de Microsoft. Que trois diapositives suffisent à faire passer l’idée importe peu. Sans Copilot, elles ne satisfont pas la direction, même si la machine ne fait pas toujours mieux. Pour l’ami de Daria Morozova qui lui a décrit cette règle, l’outil censé faire gagner du temps a surtout créé du travail dont personne n’avait besoin.

La scène condense la question que la chercheuse, professeure assistante en management et organisation à la Leiden Law School, aux Pays-Bas, explore depuis sa thèse soutenue à HEC Paris : que devient la créativité humaine quand une machine produit à notre place ?

Tous créatifs

Daria Morozova commence par défaire une image. La créativité a été mythifiée, estime-t-elle : on se représente la personne créative comme un être à part. Dans les organisations, la définition retenue est pourtant simple : produire quelque chose de nouveau et d’utile. Au sens large, elle y voit la capacité de comprendre ce qui se passe et de s’ajuster aux circonstances pour obtenir le résultat que l’on vise. « Nous sommes tous créatifs, parce que nous devons avoir de la créativité pour être capables de vivre et de survivre. »

Si tant de salariés se disent dépourvus de cette qualité, c’est d’abord parce qu’elle n’existe qu’à condition d’être reconnue. Une solution nouvelle proposée dans un contexte qui n’en veut pas ne passera pas pour créative. C’est ensuite parce qu’on la juge à son produit. « Beaucoup de personnes disent “je ne suis pas créative” parce qu’elles n’ont pas quelque chose qui peut être représenté comme un résultat créatif. Mais le processus peut aussi être très créatif. »

L’IA rend cette distinction décisive. Depuis des décennies, la créativité au travail est pensée comme une capacité individuelle : quelqu’un rédige un texte, produit un document, et chacun sait qui a fait quoi. En s’insérant dans ce travail, l’IA brouille l’attribution. Dans les études récentes, observe la chercheuse, l’évaluation d’une création, morceau de musique ou campagne marketing, dépend de plus en plus de l’effort perçu pour y parvenir. Or cet effort diminue, et le chemin parcouru devient difficile à observer. Elle y voit de lourdes implications pour le management et l’évaluation des salariés.

Le piège de la comparaison

Face à cette concurrence, le réflexe le plus répandu consiste à se mesurer à la machine. Dans sa thèse, Daria Morozova a étudié ce qui se passe quand l’IA semble menacer l’identité créative des individus. Le résultat s’est révélé plus complexe qu’elle ne l’imaginait. Les personnes méfiantes envers l’IA s’emploient davantage à prouver qu’elles sont plus créatives qu’elle, sans pour autant le devenir : leur créativité reste au niveau qui était le sien avant.

La comparaison produit d’autres effets. Travailler avec une IA prive du regard d’un collègue qui examinera ce que l’on a fait, et l’on se contente plus vite d’un résultat suffisant. À l’inverse, ceux qui tiennent que rien de ce que produit la machine n’est réellement créatif accordent une valeur intrinsèque au seul travail humain, ce qui fragilise toute promesse d’une collaboration plus efficace entre l’homme et l’IA. Tout dépend, insiste-t-elle, de ce que chacun pense de lui-même et des autres.

D’où l’enjeu des formations à la créativité, qu’elle situe sur le terrain de la confiance en soi, ce que les psychologues appellent le sentiment d’efficacité personnelle. « Si on ne croit pas qu’on peut être créatif, parce qu’il y a une IA qui va être beaucoup plus créative que moi, il devient beaucoup plus difficile de commencer à être créatif. » Il revient à l’entreprise de rappeler à chacun qu’il dispose de ses propres expériences, de ses idées, de son rapport au monde. Toutes les organisations ne le souhaitent pas, concède la chercheuse, car des salariés créatifs peuvent déranger un fonctionnement établi. Mais celles qui veulent innover ont besoin de gens capables de repérer ce qui fonctionne et pourrait fonctionner mieux.

Savoir faire sans la machine

Le débat sur l’IA au travail raisonne souvent en termes de répartition des tâches : à la machine le répétitif, à l’humain le reste. Les travaux que Daria Morozova mène avec Sonia Gatchaeva, de l’université de Stirling, au Royaume-Uni, actuellement en évaluation dans une revue scientifique, déplacent la question. Ils portent sur des professionnels expérimentés dont l’IA prend en charge une part croissante du travail. Ce qui compte pour eux n’est pas la quantité de travail fournie par la machine, mais l’origine de la direction. « Si vous êtes en charge de l’IA, par exemple si vous lui donnez l’idée ou une direction très précise, vous regardez le processus comme si vous en étiez responsable. Et vous l’êtes naturellement. » Que l’IA ait travaillé davantage importe peu dès lors que l’intention venait de l’humain.

Pour les directions des ressources humaines, la conséquence est nette : il faut des personnes qui savent déjà exercer leur métier sans IA. C’est là que surgit le paradoxe. « Si vous n’avez pas de personnes qui travaillent sans l’IA, elles n’ont pas les moyens d’acquérir cette compétence de travailler sans l’IA. » La chercheuse pense aux jeunes professionnels qui arriveront sur le marché du travail dans cinq ou dix ans sans savoir rédiger seuls un brief, ni juger si la machine a bien travaillé. Le risque devient collectif : des organisations qui commandent des résultats à l’IA sans pouvoir dire s’ils sont justes, bons ou de qualité.

Elle en donne un exemple hors de l’entreprise : les nombreux livres publiés sur Amazon ou d’autres plateformes sans vérification éditoriale, écrits par « des personnes qui voulaient écrire quelque chose, mais qui n’ont pas la capacité d’évaluer leur œuvre ». Le mécanisme vaut pour tout métier. Qui n’a jamais appris ce qu’est un travail bien fait ne voit pas ce qui manque au sien, et ne fera pas l’effort d’y parvenir s’il n’a pas été socialisé à cette exigence.

L’art de faire semblant

Encore faut-il laisser aux salariés le temps d’exercer cette capacité. L’organisation du travail n’est pas son domaine, prévient Daria Morozova, mais elle envisage deux avenirs. Dans le premier, l’IA prend en charge les tâches linéaires et l’on travaille moins pour produire davantage. Dans le second, celui qu’elle redoute, on travaille mieux mais aussi plus : rapports sans objet, exigences de vitesse accrues, journées saturées, au risque de multiplier ce que l’anthropologue américain David Graeber appelait les bullshit jobs. Or la créativité a besoin de temps de faible intensité. Des travaux qui ne sont pas les siens montrent même qu’un peu de procrastination rend plus créatif, la pensée continuant de travailler en arrière-plan. Aux dirigeants de protéger délibérément ces moments, et de s’inspirer du brainstorming : laisser chacun former ses propres idées avant de les confronter, ici à la machine.

Encore faut-il que le discours soit crédible. La chercheuse compare les programmes d’adoption de l’IA aux politiques de diversité et d’inclusion, voire au greenwashing. Face aux salariés sceptiques qu’elle rencontre dans ses recherches, la parole managériale ne porte que si les employés jugent l’organisation sincère et transparente, et s’ils entretiennent un lien de confiance avec leur manager et leur équipe. La question dépasse l’usage de l’IA : elle relève de la culture.

Sans cette culture, les salariés font semblant d’utiliser l’IA, notamment dans les métiers où l’expérience pèse, comme l’analyse de données. Le phénomène accompagne chaque technologie nouvelle : « On apprend comment on l’utilise, et on apprend aussi […] comment travailler moins avec cette technologie pour faire semblant qu’on travaille assez. » La créativité ne disparaît pas ; une partie se reporte sur l’art de produire peu en donnant l’impression de produire beaucoup. Cinquante documents générés par l’IA peuvent n’apporter aucune valeur, d’où la question qu’elle adresse aux directions : utilisent-elles l’IA par nécessité, ou pour suivre la tendance ? Les équipes stables offrent un rempart, car il est plus difficile de faire semblant devant des collègues qui savent comment l’on travaillait avant.

Reste un problème que la chercheuse laisse ouvert, celui que les économistes nomment la relation principal-agent : le salarié et l’organisation n’ont pas les mêmes intérêts. Pour diriger cette créativité de l’esquive, il faudrait pouvoir la mesurer, et ceux qui la pratiquent n’ont aucune intention de la montrer. « Si vous ne la voyez pas, c’est presque impossible de la mesurer », reconnaît-elle, avant de suggérer que la question mériterait d’être portée par la recherche.

Repères. Daria Morozova est professeure assistante en management et organisation à la Leiden Law School (université de Leiden, Pays-Bas). Docteure de HEC Paris, elle a consacré sa thèse, Trois essais sur le fait d’être humain aux côtés de l’intelligence artificielle, à interroger ce que l’IA change à la créativité et à l’identité au travail. Elle signe deux chapitres de Meta-Human Creativity in Organizations, ouvrage collectif d’une quinzaine d’auteurs aux perspectives internationales, à paraître chez Routledge fin 2026. Elle pratique aussi le stand-up.

Cet article est tiré de l’entretien avec Daria Morozova dans le podcast Valeur humaine à l’ère de l’IA (ISSEO).