Per creare con l’IA, bisogna aver imparato a farne a meno

In un’azienda francese, le riunioni di squadra seguono una regola: le diapositive devono essere preparate con Copilot, l’assistente di IA di Microsoft. Che bastino tre diapositive per trasmettere l’idea conta poco. Senza Copilot, non soddisfano la direzione, anche se la macchina non fa sempre meglio. Per l’amico di Daria Morozova che le ha descritto questa regola, lo strumento pensato per far risparmiare tempo ha soprattutto creato lavoro di cui nessuno aveva bisogno.

La scena riassume la domanda che la ricercatrice, professoressa assistente in management e organizzazione alla Leiden Law School, nei Paesi Bassi, esplora dalla sua tesi di dottorato discussa a HEC Paris: che cosa diventa la creatività umana quando una macchina produce al nostro posto?

Tutti creativi

Daria Morozova comincia smontando un’immagine. La creatività è stata mitizzata, sostiene: ci rappresentiamo la persona creativa come un essere fuori dal comune. Nelle organizzazioni, però, la definizione adottata è semplice: produrre qualcosa di nuovo e utile. In senso ampio, la considera la capacità di capire ciò che accade e adattarsi alle circostanze per ottenere il risultato desiderato. «Siamo tutti creativi, perché abbiamo bisogno della creatività per poter vivere e sopravvivere.»

Se tanti dipendenti dicono di non possedere questa qualità, è anzitutto perché essa esiste solo a condizione di essere riconosciuta. Una soluzione nuova proposta in un contesto che non la vuole non sarà considerata creativa. È poi perché la creatività viene giudicata dal suo prodotto. «Molte persone dicono “non sono creativa” perché non hanno qualcosa che possa essere rappresentato come un risultato creativo. Ma anche il processo può essere molto creativo.»

L’IA rende questa distinzione decisiva. Da decenni, la creatività al lavoro è pensata come una capacità individuale: qualcuno scrive un testo, produce un documento e tutti sanno chi ha fatto cosa. Inserendosi in questo lavoro, l’IA rende incerta l’attribuzione. Negli studi recenti, osserva la ricercatrice, la valutazione di una creazione, un brano musicale o una campagna di marketing, dipende sempre più dallo sforzo percepito per realizzarla. Ma questo sforzo diminuisce e il percorso seguito diventa difficile da osservare. Vi vede importanti implicazioni per il management e la valutazione dei dipendenti.

La trappola del confronto

Di fronte a questa concorrenza, il riflesso più diffuso è misurarsi con la macchina. Nella sua tesi, Daria Morozova ha studiato ciò che accade quando l’IA sembra minacciare l’identità creativa degli individui. Il risultato si è rivelato più complesso di quanto immaginasse. Le persone diffidenti verso l’IA si impegnano maggiormente a dimostrare di essere più creative di essa, senza però diventarlo: la loro creatività resta al livello precedente.

Il confronto produce altri effetti. Lavorare con un’IA priva dello sguardo di un collega che esaminerà ciò che si è fatto, e ci si accontenta più rapidamente di un risultato sufficiente. Al contrario, chi ritiene che nulla di ciò che produce la macchina sia davvero creativo attribuisce un valore intrinseco al solo lavoro umano, indebolendo qualsiasi promessa di una collaborazione più efficace tra l’uomo e l’IA. Tutto dipende, insiste, da ciò che ciascuno pensa di sé e degli altri.

Da qui l’importanza della formazione alla creatività, che colloca sul terreno della fiducia in sé, ciò che gli psicologi chiamano senso di autoefficacia. «Se non si crede di poter essere creativi, perché c’è un’IA che sarà molto più creativa di me, diventa molto più difficile cominciare a essere creativi.» Spetta all’azienda ricordare a ciascuno che dispone delle proprie esperienze, delle proprie idee e del proprio rapporto con il mondo. Non tutte le organizzazioni lo desiderano, ammette la ricercatrice, perché i dipendenti creativi possono disturbare un funzionamento consolidato. Ma quelle che vogliono innovare hanno bisogno di persone capaci di individuare ciò che funziona e potrebbe funzionare meglio.

Saper fare senza la macchina

Il dibattito sull’IA al lavoro ragiona spesso in termini di ripartizione dei compiti: alla macchina ciò che è ripetitivo, all’umano il resto. I lavori che Daria Morozova conduce con Sonia Gatchaeva dell’Università di Stirling, nel Regno Unito, attualmente in valutazione presso una rivista scientifica, spostano la domanda. Riguardano professionisti esperti il cui lavoro è affidato in misura crescente all’IA. Ciò che conta per loro non è la quantità di lavoro svolto dalla macchina, ma l’origine della direzione. «Se siete responsabili dell’IA, per esempio se le date l’idea o una direzione molto precisa, considerate il processo come qualcosa di cui siete responsabili. E naturalmente lo siete.» Che l’IA abbia lavorato di più conta poco, purché l’intenzione provenga dall’umano.

Per le direzioni delle risorse umane, la conseguenza è chiara: servono persone che sappiano già esercitare il proprio mestiere senza IA. È qui che emerge il paradosso. «Se non avete persone che lavorano senza l’IA, non hanno i mezzi per acquisire questa competenza di lavorare senza l’IA.» La ricercatrice pensa ai giovani professionisti che entreranno nel mercato del lavoro tra cinque o dieci anni senza saper scrivere autonomamente un brief, né giudicare se la macchina abbia lavorato bene. Il rischio diventa collettivo: organizzazioni che commissionano risultati all’IA senza poter dire se siano corretti, buoni o di qualità.

Ne offre un esempio fuori dall’azienda: i numerosi libri pubblicati su Amazon o altre piattaforme senza verifica editoriale, scritti da «persone che volevano scrivere qualcosa, ma non hanno la capacità di valutare la propria opera». Il meccanismo vale per ogni mestiere. Chi non ha mai imparato che cosa sia un lavoro ben fatto non vede ciò che manca al proprio, e non si sforzerà di raggiungerlo se non è stato socializzato a questa esigenza.

L’arte di fingere

Bisogna anche lasciare ai dipendenti il tempo di esercitare questa capacità. L’organizzazione del lavoro non è il suo campo, avverte Daria Morozova, ma immagina due futuri. Nel primo, l’IA si occupa dei compiti lineari e si lavora meno per produrre di più. Nel secondo, quello che teme, si lavora meglio ma anche di più: rapporti senza scopo, richieste di velocità crescenti, giornate sature, con il rischio di moltiplicare quelli che l’antropologo americano David Graeber chiamava bullshit jobs. La creatività, però, ha bisogno di momenti di bassa intensità. Ricerche non sue mostrano persino che un po’ di procrastinazione rende più creativi, mentre il pensiero continua a lavorare in sottofondo. Spetta ai dirigenti proteggere deliberatamente questi momenti e ispirarsi al brainstorming: lasciare che ciascuno formi le proprie idee prima di confrontarle, in questo caso con la macchina.

Bisogna anche che il discorso sia credibile. La ricercatrice paragona i programmi di adozione dell’IA alle politiche di diversità e inclusione, o persino al greenwashing. Di fronte ai dipendenti scettici che incontra nelle sue ricerche, la parola del management ha peso solo se i dipendenti giudicano l’organizzazione sincera e trasparente e hanno un rapporto di fiducia con il proprio manager e la propria squadra. La questione va oltre l’uso dell’IA: riguarda la cultura.

Senza questa cultura, i dipendenti fingono di usare l’IA, soprattutto nei mestieri in cui l’esperienza conta, come l’analisi dei dati. Il fenomeno accompagna ogni nuova tecnologia: «Si impara come usarla e si impara anche […] come lavorare meno con questa tecnologia per fingere di lavorare abbastanza.» La creatività non scompare; una parte si sposta sull’arte di produrre poco dando l’impressione di produrre molto. Cinquanta documenti generati dall’IA possono non apportare alcun valore, da qui la domanda che rivolge alle direzioni: usano l’IA per necessità o per seguire la tendenza? Le squadre stabili offrono una protezione, perché è più difficile fingere davanti a colleghi che sanno come si lavorava prima.

Resta un problema che la ricercatrice lascia aperto, quello che gli economisti chiamano relazione principale-agente: il dipendente e l’organizzazione non hanno gli stessi interessi. Per orientare questa creatività dell’elusione, bisognerebbe poterla misurare, e chi la pratica non ha alcuna intenzione di mostrarla. «Se non la vedete, è quasi impossibile misurarla», riconosce, prima di suggerire che la questione meriterebbe di essere affrontata dalla ricerca.

Profilo. Daria Morozova è professoressa assistente in management e organizzazione alla Leiden Law School (Università di Leida, Paesi Bassi). Dottore di ricerca di HEC Paris, ha dedicato la tesi, Tre saggi sull’essere umani accanto all’intelligenza artificiale, a interrogare ciò che l’IA cambia nella creatività e nell’identità al lavoro. Firma due capitoli di Meta-Human Creativity in Organizations, volume collettivo di una quindicina di autori con prospettive internazionali, in uscita per Routledge a fine 2026. Pratica anche la stand-up comedy.

Questo articolo è tratto dall’intervista con Daria Morozova nel podcast Valeur humaine à l’ère de l’IA (ISSEO).